Legjobb Munkahely Magyarországon : a debreceni Hőszolgáltató

Kis cégről lévén szó (93 fő), szinte minden dolgozónkkal elég közvetlen kommunikációs viszonyban vagyok, ismerem személyes véleményüket, problémáikat. A beszélgetések közelítő síkján gyakran és könnyedén elhangzik, hogy mi jó cég (munkahely) vagyunk. Ahogy mélyül a beszélgetés a dolgozói vélemény árnyalódik, felszínre kerülnek problémák és elég gyorsan kilyukadunk a jövedelem és a megélhetés összefüggéseihez. Főként a beosztott dolgozói körben általános vélemény, hogy a jövedelem amit biztosítani tudunk az az éhenhaláshoz sok, a gondtalanul jó élethez kevés. Nyilvánvaló, hogy a dolgozói elégedettségnek a jövedelem mellett számos egyéb befolyásoló tényezője van, amint azt a Hewitt kérdőív tartalma is igazolja.

Talán izgalmasabb kérdés a 2002. III. a 2004. és 2007. évi I. helyezéseink „történelmi háttere”. A tény az, hogy amikor 1994-ben felsővezető kollégáimmal átvettük a céget több, mint 350-en voltunk, és a cég nemes egyszerűséggel fogalmazva padlón volt. Az ezredfordulóig egy túlélési stratégia részeként több lépcsőben csökkentettük a létszámot a jelenlegi 93 főre. A könyörtelen számok szerint egy 50 fős „kiszervezést” is figyelembe véve több, mint 200 elveszett munkahely szárad a lelkünkön. A ma itt dolgozók döntő többsége velünk van 1994 óta. Sokuknak közvetlen családtagja is a létszámcsökkenés áldozata lett. Ehhez képest talán elgondolkodtató egy 1998-as „titkos bizalmi szavazáson” elért 94%-os dolgozói támogatottságom és szintén tény, hogy a 2004. évi Hewitt felmérésen a felsővezetőkkel való dolgozói elégedettség szintje 90% körül volt.

Az elégedett munkavállalói kör, azaz biztos eredményesség bizonyítéka, hogy cégünk a külső minősítések során kétszeres recognise for exelence EFQM díjas, Shiba díjat, valamint más elismeréseket szereztünk és cégvezetőként 2004-ben elnyertem az Év Menedzsere Magyarországon díjat, emellett megkaptam a távhő szakma Kossuth díjának minősíthető Knuth Károly díjat. A díjakban testet öltő elismerések mit sem érnek gazdasági eredmények nélkül és fordítva. A teljesség igénye nélkül megjegyezhető, hogy eredményességünk kiemelkedik a hazai távhő cégek közül, egyedüliként jelentős osztalékot fizetünk a tulajdonos városnak és innovativitásunk bizonyításaként elsőként az országban átléptünk a távhűtési piacra is. Ez csapatteljesítmény. A közös és egyéni elismerések szintén bizonyítják, hogy csapat és csapatkapitány együtt lehet sikeres, külön-külön nem megy.

Büszkén viseljük, hogy a távhő szakmában megkaptuk a „Kelet Magyarországi Vaddisznók” minősítést, ami annak szól, hogy nem tiszteljük a régi szabályokat, beidegződéseket, mindent amit lehet és célszerű megváltoztatunk, megújítunk néha szokatlan dolgokat csinálunk stb.

Ha a sikerek titkán gondolkodunk, az axiómának tűnik, hogy a minőségfejlesztés és a dolgozói elégedettség ügyében alapfeltétel a vezetői elkötelezettség. Erre nem születik senki, kialakulhat tanulással és tapasztalatszerzéssel. A sok-sok személyes tapasztalat közül az egyik: Amikor a rendszerváltozást követően szintén a túlélésért küzdő kisebb iparvállalatot vezettem, az hús-vér osztrák tulajdonos kezébe került. Az országunkat, nyelvünket, neveltetésünket nem ismerő új tulajdonos néhány hónapig csak tanulmányozta a működésünket, ezen belül vezetési módszereinket, amit jobb híján a szocializmusban tanultunk. Amikor képbe került a következőket mondta nekem: „Kedves Igazgató Úr”! Tanulja meg tőlem a kapitalistától, hogy kizsákmányolni csak az elégedett, jól fizetett és lojális dolgozót lehet, de azt nagyon ki lehet zsákmányolni és még örül is neki, hogy kizsákmányolják”.

A tanulással kapcsolatos példa, hogy az egyik menedzserképzőn a tréner úgy definiálta a menedzser fogalmát, hogy: A menedzser egy olyan vezető, akinek legfőbb munkaeszköze a saját személyisége. Ha ennek valaki megérti a mögöttes tartalmát és netán elolvassa a híres menedzser Iacocca önéletrajzi jellegű könyvét, akkor már sok muníció a birtokába került.

Ha tovább gondolkodunk a sikerek titkán hamar rájövünk, hogy nincs is igazi titok. Az idegen szavakkal teletűzdelt és tudományosan leírt vezetési és HR módszerek leegyszerűsíthetők arra a szintre, hogy a stratégiai vezetés nem más, mint a rendszerszemlélet és józan paraszti ész együttes és tudatos alkalmazása.

Saját házunk táját vizsgálva mi felsővezetők az elmúlt 13 évben nem tettünk mást, mint a nyitottság, az őszinteség, a szavahihetőség, a megbízhatóság és a kölcsönösség talaján ajánlottunk a közös célok elérésére együttműködést a dolgozóinknak. Ha ezzel lehet első díjat nyerni, akkor abban az a szomorú, hogy ezen minimum feltételeknek mindenütt így kellene lenni és csak abban lehetne kutakodni, hogy a jókból hogyan lehetne kiválót produkálni.

Természetesen nálunk is vannak komoly dilemmák. Egy kis létszámú cégnél szinte kezelhetetlen a karrierépítés, a látszólag cél nélküli továbbtanulás motiválása és a jogos igényként jelentkező önmegvalósítás elősegítése. 

Sok tehetséges és jelenlegi beosztásánál, jövedelménél többre hivatott munkatársunk van, akiknek úgy kell célt mutatni, hogy a belül történő előrelépésnek nincs sok esélye. Tévhit az, hogy a munkaerőpiac ismert helyzete biztosítja a „röghözkötöttséget”. A valódi tehetséget óvni kell, mert az ezen a piacon is talál máshol munkát, ha nem érzi jól magát a cégnél.

Az a tény, hogy nálunk a fluktuáció 7 éve lényegében nulla, azt bizonyítja, hogy a stabilitásban is sikeresek vagyunk, nálunk még működik a „klubhűség”, de azt, hogy ezt hogyan értük el és hogyan tartjuk fenn, nem igazán tudom megválaszolni.

Látszólag ellentmondásosnak tűnik, hogy nálunk sok tekintetben kőkemény szabályok vannak (rendkívüli felmondással fenyegetett alkoholtilalom, a cégtulajdon tiszteletben tartása, a munkaidőrend betartása, az ápolt megjelenés kötelezettsége, a fogyasztó feltétel nélküli tisztelete stb.), ugyanakkor sok esetben a dolgozó magánéletbeli problémájával hamarabb fordul a felsővezetéshez, mint más cégen kívüli megoldási lehetőséghez.

További esetpéldák taglalása helyett,

                                                     Üdvözlettel:

                                                                                        Csonka Tibor

                                                                                             vezérigazgató